作者｜Vinco
编辑｜李小天
不久前，一场无人咖啡的吉尼斯纪录挑战把行业热度又推高了一截：一小时，机器人出品202杯咖啡。机械臂、无人值守、24小时运转，几个关键词叠在一起，足够让“饮品赛道卷到不需要人”的讨论再热一轮。
但纪录是短跑，生意是马拉松。
202杯来自统一配方下的测试场景，到了日常经营，遇到复杂订单和自定义需求，出杯效率就会回落。更值得冷静看待的是，无人饮品赛道眼下仍横着三道坎：其一，品类单一，多数玩家困在咖啡、冰淇淋等少数SKU里；其二，规模化复制尚未真正跑通，样板店、试点店不少，稳定盈利模型仍在验证；其三，长期复购缺少经营数据支撑，开业初期靠机器人表演和社交打卡引流，尝鲜流量能否变成日常消费，还没有答案。
行业对无人饮品设备的远期订单规模有20亿~30亿元的预测，但现实仍是“技术热度高、落地应用谨慎”，无人化更多被当作传统门店的补充业态，而不是替代者。
所以，无人饮品真正要跨过的，不是“机器人能不能做一杯”，而是“无人化能不能天天做、处处做、还赚钱”。机械臂能拉花，未必能拉平成本；机器人会表演，未必能学会上班。竞争维度正在从硬件参数，转向食品安全、全品类工艺、运维体系、点位密度、单店模型和联营治理的系统战。
在这个坐标里看SMYZE（尚饮i店），它提供了一个值得解剖的样本。
它不是又一家“无人咖啡店”：从人形机器人转向机械臂，它做的不是表演型设备，而是全品类饮品现制服务——冷热兼备，将咖啡、茶饮、气泡饮、健康养生饮品全部打包进同一套系统；它也不是停留在单店样板，而是围绕国内机场、高铁站、地铁等核心交通枢纽以及文旅场景初步形成网络，目前全球布局70+点位、国内40+点位；它也不靠卖机器做一锤子买卖，而是用10~15元定价、60秒~90秒的稳定出单率和联营模式重构成本结构。
换句话说，SMYZE试图回答的，正是行业那三道难题：全品类能不能稳定出品？高流量能不能变成长期复购？规模化能不能盈利？
当然，这并不意味着SMYZE已经给出终局答案。相反，它把难题提前揽到了自己身上：全品类会推高系统复杂度，交通枢纽带来高流量也带来高挑战，70+点位离“万店愿景”仍有很长的路。但正因如此，它值得被放在产业显微镜下看。
而站在SMYZE背后的郑方，本身就是一个巨大的反差。凯思博投资创始人、首席投资官，哈佛商学院毕业，曾在洛克菲勒资本管理、摩根大通资产管理负责亚太及全球新兴市场；2016年英伟达市值仅约135亿美元、PC业务被普遍看空时，他基于AI算力需求重仓买入。一个在二级市场研究大趋势的投资老将，后来却在上海盯着一台机械臂，死磕压杯盖的成功率。
他为什么放弃炫酷的人形机器人，改用一个更“务实”的机械臂？无人现制饮品的食品许可证又如何从零落地？压盖这个看似不起眼的小动作，为什么是食品安全和无人运营的刚需？最快60秒出一杯、千分之一故障率背后，是怎样一套系统战？10~15元还不卖机器，从名创优品学来的联营模式到底怎么跑？北京先做100家，是在验证什么？中国1万家、海外1万家的愿景，哪边会先跑通？东方养生出海，又怎样让老外愿意点一杯陈皮枸杞香柠茶？
带着这些问题，霞光社与郑方聊了聊——一个投中英伟达的人，为什么下场卖一杯10~15元的饮品。
以下为对话节选，经编辑：
无人饮品的路线之争：从“机器人表演”到“机械臂上班”
霞光社：你做了30多年投资，见过几千家企业，为什么从投资人下场做实业，契机是什么？
郑方：过去30多年，我投了很多企业，也见过几千家企业、几千甚至上万个企业领导人和职业经理人，看他们从成长到成功，也看他们起起伏伏、甚至失败。研究这些成功与失败，让我对一件事必备的成功要素、必须避开的坑，有了非常深刻的认识。
但真正让我下场的，是SMYZE（尚饮i店）这个契机。它最早来自2014年我在瑞士投的一家人形机器人公司。团队的宗旨是帮医院和养老院老人做家政服务。欧洲更早进入老龄化，用机器人照顾老人、处理家务，同时提供情感陪伴，在当时看是对老龄化时代很有前瞻性的投资。
当时，为了让机器人在落地服务时达到高稳定性和高安全性两条硬指标，我们投了大量资源，金额巨大，一度走到放弃边缘。转机来自公司旁边一家酒吧。调酒师因感情问题离职，老板找不到人顶班，就问我们能不能用机器人调酒。出于救急，我们放了一台机器人当调酒师，没想到生意挺火。我由此受到启发：从更简单的饮品场景切入，可能比医疗更快跑通。
所以，我亲自下场，并不是一时兴起。表面看是从投资跨到实业，但对我而言更像回归本行。我是学自动化出身，机器人控制是我大学毕业第一个项目，毕业论文写的就是自动控制原理。加上30多年投资积累的对成功要素和踩坑的认知，正好能放到一个具体产业里验证。投资逻辑、工程背景和一次偶然的契机，最终汇到了同一个方向。
霞光社：最早做人形机器人，后来怎么变成用机械臂做7×24小时无人化饮品站？
郑方：紧接着是路线选择：继续用人形机器人，还是改用机械臂？我们最终摒弃人形，转向机械臂，原因有两个。
第一，要分清真需求与伪需求。客户真正要的是便捷地喝到一杯健康饮料，而不是看机器人表演。人形机器人的观赏性看一两次可以满足好奇心，但人对饮料的需求是持续的。机器人应当满足真需求，而不是伪需求。
第二，是成本约束。人形机器人当时成本仍然偏高，机械臂则相对成熟、价格持续下行，能在可控成本下提供便捷且消费得起的服务。因此，SMYZE最终选择了机械臂。
据SMYZE员工透露“小天才”用户群已经逐渐成为其“中坚消费层”
霞光社：放弃人形，在无人化饮品业务落地时会不会增加情感交流的负担？
郑方：你去星巴克点一杯咖啡时，会跟店员交流情感吗？消费者对饮品不熟悉时需要解释，有选择困难时需要推荐。因此，我的看法是：在买一杯饮品时，消费者真正需要的是信息，不是情感。
我们现在的点餐屏用“泡泡点餐”做趣味化选择，下一代AI点餐甚至可以聊天点单——比如湿气重想祛湿、加班多睡不好想助眠，直接让AI来推荐。
为什么是中国：无人化现制饮品的成本题、需求题与合规题
霞光社：为什么把生产搬到中国，同时把中国作为核心市场？
郑方：把生产搬到中国，首先是一道成本题。在瑞士做完样机并建立SMYZE公司之后，我很快遇到第二道坎：瑞士生产成本太高，所以我考虑必须把生产放到中国。
2022年疫情期间我被困在上海，就让团队送一台机器过来，在上海搭建SMYZE中国，推进核心设备和产品的国产化。
把中国作为核心市场，则是另一道需求题。中国有14亿人口，有庞大的人口基数和服务需求，因此，我们希望通过科技手段，提供24小时无人化现制现售饮料服务。
霞光社：虽然说得轻描淡写，但听起来还是困难重重，为什么会有激情做这件事？
郑方：一方面，我想把过去30多年做投资形成的理念，落到一个全新的、面向未来大趋势的产业里；
另一方面，正如我之前说的也是回归本行。我学自动化出身，而做实业会碰到大量工程问题，过去做工程师的思路、做投资积累的成功经验，反而都能用上。比如压盖机，就是一个很典型的例子。
霞光社：听说SMYZE是业内首家解决接近100%成功压盖难题的公司，能展开讲讲吗？为什么需要压盖？以及压盖难在哪里？
郑方：压盖看似是一个小动作，但在无人现制饮品里，它是一道食品安全门槛，不是装饰。
先讲为什么需要压盖。因为SMYZE（尚饮i店）的场景是无人值守。没有店员在旁边盯着，小孩伸手去拿刚做好的热饮，容易烫手；压盖首先解决的是防烫问题。同时，压盖也能防止蚊虫进入。无人场景下，食品安全不能靠人盯，只能靠设备和标准兜底。所以压盖是食品安全和无人运营的刚需。
但这个刚需变成硬标准，是在申请食品许可证时被正式提出来的。无人化现制现售饮品行业属于全新业态，缺少审批实践与可参照标准。SMYZE可以说是在业内率先推动了现制饮品食品许可的合规落地。
那么难在哪里？原来机械臂抓盖子从上往下压力度很难控制，由于杯盖相比杯身会更硬一些，力气大了容易打翻杯子或让饮料外溢，力气小了压不实，位置偏一点也不行。团队通过不同方法解决，最终是我摒弃了从上往下压的路径，用第一性原理重新审视并解决问题。
一杯饮品背后的系统战：全品类、60秒与千分之一故障率
霞光社：全品类现制现做难点在哪？听说气泡饮反而难度最高？
郑方：全品类的难点，不在单杯配方，而在同一套系统里同时容纳多种工艺。
先说冷热饮共存。要同时做冷饮和热饮，就要增加热水机，并让热水机与其他模块协同调配。冬天大家要喝热饮，东方养生很多饮品热饮更佳，比如黄芪类需要热饮，健康代餐饮料也以热饮为好。
再说气泡饮。目前除了SMYZE，行业现有设备还没有现制现做气泡饮的能力。注气量多少、持气时间多长、气泡与饮料基底的融合度如何，都会直接影响口感，需要大量配方和工艺数据去平衡。
霞光社：这也会相应增加成本吧？
郑方：成本确实会增加，但不是很多，却极大提高了产品丰富度，会帮助SMYZE打开不同的门。只要是消费者的真需求，我们都愿意去投入研发，去满足。
霞光社：系统误差千分之一怎么做到？
郑方：千分之一不是某一个单点技术的结果，而是从食品安全和稳定性文化出发，一层层倒推出来的系统工程。
SMYZE从一开始就把食品安全放在第一位，把客户满意度放在第一位。除了研发，服务能力和机器稳定性同样关键，这一点从一开始就植入企业文化。到第三代SMYZE智能饮吧研发时，我们要求每一个零件经过上万次测试；再按概率倒推：单个零件按万分之一失效率控制，多个零件叠加之后，整机做到千分之一。现在我们的智能饮吧已做到千分之一的机器故障率，明年的目标是达到万分之一。
霞光社：AI店长、机器人店员这个战略是怎么形成？
郑方：AI店长和机器人店员的战略，本质上是把过去依赖人判断、人管理的运营环节，交给AI来接管。
机器端，机械臂相当于人的手，AI大脑负责把一杯饮料的制作过程跑通，由内部团队自研，用不同Agent、调用不同模型处理不同工作。AI介入后，路径被重新优化，省掉无效等待，制作时间明显缩短。
公司端，原来门店运营高度依赖人。正好赶上AI浪潮，公司从今年年初改革为完完全全AI-native的公司，报表、方案、决策都由AI辅助生成，团队的主要任务变成善用AI做方案、做决定。公司层面用AI Harness系统来管这件事。
Anthropic的"Harness"理念，本质上不是一套技术架构，而是AI原生团队的管理学和"AI管AI"的治理范式：它把经典管理学思想和AI工程融合起来，通过一个"驾驭框架"，把大模型和Agent的智力转化为稳定、可控、高质量的生产力。落到SMYZE，就是公司用Harness系统把任务分发给AI，再由AI推动人去执行。不是人drive AI，而是AI来drive人做事。
霞光社：效率提升方面会有数据吗？
郑方：效率数据上，制作时间比原来减少30%，运维时间减少近40%。工单和事故判断，以前要花几个小时才能知道问题出在哪，现在AI能快速锁定方向。
霞光社：那我们的饮品平均制作时长为多久？
郑方：最快60秒完成，有些复杂一些的饮品需要90秒，基本90秒以内都能完成制作。
霞光社：人工做一杯大概要多久？SMYZE为什么能这么快？
郑方：人工从买单到做完一杯，最快也要三五分钟。SMYZE快，不是因为某一个环节特别快，而是把整条制作路径改成了并行。
10~15元怎么成立？无人化饮品的成本重构与联营治理
霞光社：定价10~15元怎么盈利？
郑方：10~15元能成立，靠的不是单杯高毛利，而是重构成本结构。
SMYZE的机器占地约6平方米，传统咖啡厅约10几平方米；无人化又省去大量人工。省下来的非刚性成本，一部分让渡给消费者，保持有竞争力的价格；另一部分投到真实需求上，把咖啡豆、牛奶品质提得更高。一句话，减少非刚性成本，增加真实需求的质量。
占地小巧的尚饮i店非常适合为展会类活动提供高质量的会务茶饮支持
霞光社：为什么全链条自营、不卖机器？
郑方：根本还是在商业本质：我们要提供的是24小时健康饮料服务，食品安全是红线，运营者的理念必须同步。
其次，大众对饮品的需求会变，机器要调整、软件要适配。生产商未必愿意为单个客户的需求持续调整，卖机器只能做小众、变化不大的品类。
所以我们不卖机器，而是做联营：联营商提供地点，品牌方负责运营、物流、品类和食品安全，双方利益同频。这来自我投资名创优品的启发：开店的人负责店面，运营和供应链由名创优品管，联营比卖机器更持久。
霞光社：一些成熟饮品品牌也在尝试无人化，SMYZE和它们的根本区别在哪？
郑方：过去确有成熟饮品品牌做过无人化尝试，但没有做成。我的看法是，一个商业模式不能既想又要：既想保留围绕人建立的管理体系，又想突然切换到无人化，很难成立。
他们的组织基因是围绕人来的，层层管理。而我们从第一天起就是围绕机器和AI来建，思路是AI驱动，文化底色不一样。
不是AI-native，人和机器的有效结合就很难打磨；打磨不好，就会形成内耗。所以我们不担心它们做，反而欢迎他们做——有比较，才知道各自的机器和模式差在哪。
从交通枢纽到万店愿景：无人饮品规模化的场景验证与全球化节奏
霞光社：为什么北京先做100家？上海总部扮演什么角色？
郑方：北京先做100家，是把它当作商业模式验证场。
第一，北京是首都，四季分明，冬夏都有，24小时饮品服务要经得起不同季节的测试；如果只放广东，夏天饮品多，冬天测试不足。
第二，北京是海外人士进入中国的第一站，签证放开后，越来越多外国人先到北京。我们希望他们落地第一站就体验到中国的现代化和科技感——机器人提供7×24小时的饮品服务，把科技正面形象带到世界。
图为SMYZE北京大兴机场店，左三为郑方
上海则是总部的试验场，更多承担西方市场的尝试。在SMYZE，不同城市会承担不同的场景验证需求。
霞光社：那么为什么是100家店？
郑方：我们内部也测算过，主要是考虑人效比，我们算的是"一个人管多少台机器"。传统奶茶店一个店要三五个人，这是刚性成本；如果一个人能管5~10家店，省下来的成本，一方面提高饮品质量，一方面不让价格提升太多。北京先做100家，就是验证这个模型能不能跑通。
霞光社：你对SMYZE的公开愿景是在中国开1万家店、海外开1万家店，你判断哪边会先跑通？
郑方：如果只看单一大市场，中国会更容易先跑通。中国人口规模足够大，城市密度高，消费习惯也相对统一，商业模型一旦验证，复制速度会更快。
海外则要慢一些。不同国家和地区需要时间做市场教育，也要找到合适的本地合作伙伴。所以从节奏上看，国内大概率会先形成规模，海外则是一个市场一个市场地落。
霞光社：你们出海强调东方养生，怎么本地化？
郑方：本地化不是把东方养生原样搬出去，而是先找到全球共通的健康诉求，再用当地能接受的方式把它做成一杯日常饮品。
全球对养生都有需求。欧美更注重运动加减肥、吃素、控制卡路里，这本质上也是一种健康需求。所以，把东方养生文化和西方咖啡文化结合，尚饮i店可以做成一个东西方文化结合、提供健康服务的品牌。比如陈皮枸杞香柠茶，很多老外在中国看到SMYZE，会点一杯，觉得好喝，还会拍视频发出来。西方是快节奏文化，通过机器人和现制现做，让他们更便捷地喝到东方养生饮品，他们的接受度也会提升，这也是我做SMYZE的一个很重要的驱动力。
