40万亿生产性服务战场，一个“新京东”正在成型

产业家 2026-10-20 19:29

产业互联网第一媒体。产业家

如果说在最开始的数年时间里，京东向外界展示的核心模块是电商。那么，过去的这几年，在这个标签之外，人们开始在越来越多的TO B战场看到京东的影子，工业品采购、物流仓储、供应链金融、机器人服务、AI大模型，甚至外卖和酒旅……

一个最近被给出的成绩单是，在国际权威机构Gartner发布的全球供应链25强榜单上，京东排名第16，是唯一上榜的中国零售企业；在中国服务业企业500强中位列第6，是前6名中唯一的民营企业。

在更大的TO B服务市场，京东正在再造一个“新的京东”。

作者|皮爷

出品|产业家

过去几十年，在中国工业领域，一直存在一个 “老大难”的问题——MRO（维护、维修、运行所需的非生产性物料）采购如何更省心。

“很多师傅都有自己的叫法，同一个扳手，有人叫梅花扳、有人叫梅花扳手、有人叫梅花套筒扳手，有的会带上旧供应商型号，有的只写尺寸。”一位工厂负责人告诉产业家，“过去我们一直都没有强制统一标准，谁提需求，谁就新建一个物料编码。维修师傅报一次备件，新增一条料号；新项目进场，再新建一条；换个供应商，又新增一条。”

这个“老大难”问题不是个例。对企业而言，其带来最致命的问题不是发生在使用环节，而是采购。多个不同名称下，工业企业往往会根据不同名称分别下单，比价、集采、规模议价权等更无从谈起。

“同一款产品，就因为名称不同，价差甚至就可能达到2倍。”上述负责人告诉我们。

这恰是国内企业在生产性服务场景的卡点缩影。即过去几十年，在蓬勃发展的市场经济背后，企业们仍然有诸多需求卡点，除了MRO采购，也更在物流仓储、供应链金融等等领域。

这个领域有一个专有名词——生产性服务。今年1月，国家统计局公布了我国最新年度的服务业数据，‌2025年服务业增加值达80.89万亿元，其中包括上述所说的采购、物流仓储、金融等覆盖企业研产供销服全部环节服务的生产性服务业规模超40万亿元，占比约一半。

此外，另一组数据同样引起注意。在我国，生产性服务业与制造业的市场规模之比约为1.2 : 1，这个数据在美国是5.2 : 1，在日本和德国分别是2:1 和 1.7 :1，数据差背后，对应的恰是当下中国经济高速发展的另一个隐形横切面——生产性服务市场。

不过，如果把这个蓝海市场向真实产业视角延展，构成其的恰是如前文所示的一个个卡点和痛点。

生产性服务的卡点和需求不仅在中小企业，也更在诸多大型企业，比如长安汽车、徐工集团、中国中煤等等，他们共同的难点是在市面上很难找到一个系统性的TO B服务商，以覆盖自身发展过程中生产和经营全链条的复杂需求。

一个能满足企业生产性服务的良性供给模型，到底应该是怎样的？

就在最近的双11启动会上，一张被京东放到台前的全景图引发全行业注意，在这张图上，包括物资采购、物流仓储、金融、AI大模型，以及一系列覆盖企业生产经营的全部服务条目，被京东聚合到一张“图”上，向全行业开放。

如果说在最开始的数年时间里，京东向外界展示的核心模块是电商，高质量高时效的标签构成了这家电商平台的最主要标签。那么，过去的这几年，一个真实的信号是，在这个标签之外，人们开始在越来越多的TO B战场看到京东的影子，工业品采购、物流仓储、供应链金融、机器人服务、AI大模型，甚至外卖和酒旅……

全景图背后，京东正在以供应链为基点，在更大的TO B服务市场，再造一个“新的京东”。

一

40万亿生产性服务市场：

看得见的需求，看不见的断点

今年5月，《求是网》头版头条刊登了一篇名为“推进生产性服务业向专业化和价值链高端延伸”的文章。

一个观点被文章旗帜鲜明地放到台前，“当下我国生产性服务业与先进制造业的融合仍存在融而不深、合而不畅的‘两张皮’问题，多数生产性服务企业只能提供单点式、碎片化的配套服务，难以提供贯穿产业链全流程的一体化解决方案。”

诚然如此。如果把视角放进大型企业内部，一个现象是企业很难找到一个贯穿全产业链、全业务的服务商，采购、物流仓储、金融、科技软件等不同环节分别与不同的供应商侧合作，企业自行“拼装组合“。

这种分散式拼装带来的问题足够明显。以采购、物流仓储为例，其分层可能会带来一些的生产经营风险，比如不符合阳光采购标准，比如时效不达标、配送过程损耗过重，再比如对消费企业而言，两者分家很难满足企业灵活的柔性生产需求。

金融的断点更为明显。对中大型企业，甚至链主企业而言，其对供应链金融往往有足够高的需求，但金融上的断点会导致企业无法把自身的货单、产业设施和交易数据等作为信用抵押物，与之对应的是无法获得相应的金融授信额度，长期会影响企业自身甚至整个产业链的发展。

此外，研产供销服侧同样如此。前端软件和后端供应链的断点一定程度会给企业的数字化转型带来鲜明的“水土不服”，软件使用无法真正匹配企业核心业务数据，软件侧的先进实践很容易成为“无根之水”，事倍功半。

卡点不仅在全局，也更在具体的细分节点。以文章开篇的MRO采购，以及企业的员工福利为例，前者对应的不少企业很难找到具备专业筛选能力、业务know-how属性的采购服务商，由此带来的是在MRO等采购上的混乱和无序；后者则是基于常规采购商，企业无法根据自身的企业文化等，搭建出专属的员工人文关怀体系。

以及物流仓储。包括汽车、芯片等新型产业企业对物流往往有足够高的要求，甚至在国际局势不明朗的如今，物流也更在成为其全球业务发展的核心支撑点。面对厂内物流、厂外物流、电池配送等等一系列专业服务，如今鲜有物流服务商能提供国内国外一致性、连通性的服务。

如果把视角投向中小企业，不难发现问题也同样存在。即便中小企业对综合服务的需求量较小，但在对生产性服务有所需要时，也必须独立完成选型，由此带来的是企业自身人力物力的损耗。

工信部发布的《2025 年度中小企业发展环境评估报告》给出了同样的结论。报告指出，如今大量中小企业没有专职供应链、数字化采购团队，企业在采购、备件选型、数字化工具、融资多个事项分头对接服务商，消耗管理层大量精力。

换言之，相较于市面上纷繁错杂的选型，中小企业群体更期待的是服务商可以提供一个从AI大模型服务到物资采购到仓储物流，甚至到金融等全链条的服务体系，在这种全链条的生产性服务加持下，企业可以更心无旁骛地专注自身业务。

从单点到全链条，从大型KA企业到经济发展的毛细血管中小微企业，诸如此类的生产性服务断点，在过去多年的无数产业场景数不胜数。这张40万亿的答卷到底应该怎么答？

二

一条供应链，

和一张被看见的TO B服务全景图

长安汽车，国内头部的央企汽车制造集团，全球布局有22 个整车基地、93 座工厂，产品销往全球 129 个国家与地区，2025 年长安系中国品牌汽车累计产量突破 3000 万辆。

而就是在这样一家汽车领军企业内部，除了自身的产业上下游之外，一个身影从2021年开始不断被外界看见，它就是京东。

2021年开始，双方在采购领域建立起初步合作，京东基于自身成熟的数智化采购平台与供应链优势，帮助长安汽车优化供应链体系。一个数据是，截止2025年，长安汽车集团与京东集团多领域合作累计采购规模突破2.3亿元。

采购之外，AI侧的合作也更在被有序推进。据了解，双方共同联合研发了智能客服大模型，并构建出语音、在线、外呼、坐席辅助、智能质检 5 款核心AI产品，产品上线后，客户进线平均等待时间从25秒缩短至9秒，客户咨询一次性解决率从40%提升至84%，超60%的客户问题可通过智能客服自助解决。

这些之外，产品和物流也成为双方合作的着力点。比如在产品端，京东汽车与长安旗下深蓝汽车联合推出“国民好车2.0”——深蓝L06增程版；在物流端，双方联合开发的车规级无人物流车已完成全场景验证，单车日均配送里程可达 170 公里，配送效率提升 30%。

可以理解为，在京东的多项加持下，长安汽车已经构建出一套从采购到物流，从AI客服到产品研发的先进工业体系，这些服务在被逐项推进的同时，也更以京东为统一底座，实现长安汽车内部各业务板块之间的串联和放大。

不仅长安汽车，在中国中煤、徐工集团等企业供应链中，京东都是关键角色。

2019年，中国中煤与京东正式启动电商采购合作，七年时间里，采购规模从千万级跃升至数亿级——2025年双方交易额高达3.38亿元。此外，京东还将自主研发的工业供应链大模型JoyIndustrial深度嵌入中煤采购体系，实现海量非标商品的精准匹配，与此同时，在物流配送等方面，京东也为其提供了偏远地区的专属物流配送方案。

徐工集团作为全球工程机械领军企业，原来采购一笔备品备件，周期要20多天，上了京东工业太璞解决方案之后，采购周期压缩到3到5天，效率大幅提升。目前与京东已经在MRO工业品采购、物流仓储、出海等多方面达成深度合作。

这些在不同企业内部多线推进的服务和共创，恰是这次被京东放到台前的全景图。

可以理解为，京东把过去多年围绕供应链的能力积累整合成一个新的生产性服务体系，全面向外界输出，其底座是京东基于JoyAI打造的一系列模型和产业know-how能力，在京东自身这个新型实体企业的广泛实践之外，也把过去服务过的超3w家大型企业的先进实践进行蒸馏抽离，最终基于AI构建出一整套产品和服务。

目前，在京东开店的TO B商家数量已经超过百万家，今年这个增速更是超过30%，不仅覆盖传统产业的中小企业，也分布在具身智能、电子制造等专精特新赛道，其在TO B的销售额已经高达数百亿。

京东集团政企服务委员会主席、政企业务总裁李永明提到，在京东政企业务平台上，类似南方电网这种大企业可以采购到专精特新企业的优质过硬产品，同时德赛西威、盈德气体、东阳光集团等企业可以兼顾采购性价比与品质，通过京东选购头部大企业商品。在这个链路下，大企业和中小企业可以互为客户、高效对接。

三

实体京东，向“下”生长

“其实今年年初，我们就成立了一个叫‘京东集团政企服务委员会’的内部组织，成员来自政企业务、工业、健康、物流、汽车等多个业务线，目的就是想要以更完整的京东界面来服务企业。”京东相关业务负责人告诉产业家。

他提到，针对企业完整的生产经营服务需求，京东往往会在内部拉通对齐不同业务线，以统一的服务模式、体系帮助企业落地。

一个真实感受是，成立28年的京东，正在变得跟以前“不太一样”

过去的多年时间里，京东给外界的感觉一直是向上生长，以自营的模式把更好的商品跨越时间和空间，在千万级自营 SKU 的前提下，京东库存周转速度超过亚马逊，商品被以更快的速度、更高的质量送到消费者手中，这也构成了京东的电商基本盘。

但在如今，越来越多人和企业开始感受到京东的另一面：向“下”生长。即向“下”让自己成为一个个企业发展和经营的助手，成为保障企业从原材料采购到营销再到配送全链条的底层力量，从授人以“鱼”走向授人以“渔”。

而构成这些的，是京东这家具备实体企业在上百个C端、B端业务场景、90万员工的真实工作实践、上万亿营收的产业链交易规模的生产性服务试验田中沉淀下来的一项项供应链能力。

此外，还有贴近物理世界的AI。据了解，如今以京东云算力基础设施和京东JoyAI基础大模型为支撑的AI，已经成为京东各类产品进化的最核心底层动力，并已在超3000个场景深度落地。以京东工业JoyIndustrial大模型为例，其带来的AI增量交易已占核心客户GMV的6.5%，明年底该AI能力将覆盖80%以上的企业客户。

实际上，这张全景图所代表的能力在为产业侧带来加持的同时，也早已构建出京东的另一条增长曲线——京东2025 年整体生产性服务规模突破 3000 亿元，并在未来力争成为全国最大现代生产性服务企业。2022到2024年期间，京东工业营收复合增速达到 20.1%，2025年营收239.52亿元，净利润同比增长203.79%；2025年，京东物流面向企业客户的仓配一体服务收入实现同比提升33%，继续稳健增长。

独行快，众行远。企业的价值永远建立在对产业需求的本质满足上，过去的20多年，京东用零售和物流证明了自身在商品消费侧的价值，而未来，在一个个产业土壤里，在一个个走向全世界的企业背后，能清晰看见的是，服务消费的价值正在凸显，一个“新的京东”正在成型。